Оценивая рынок консалтинга в сфере медицины, того сектора, который касается коммерческой части, прихожу к выводу, что он разделился на две полярные части. Одни рассказывают о маркетинге, другие – о сервисе и отношению к пациентам.
Конечно, хорошо бы развивать и то, и другое. Но далеко не всегда это получается. Обычно с клиникой (и любым другим медицинским проектом) работает только один консультант или руководитель. И тут уж как получилось – или он скорее маркетолог, или специалист в области сервиса и качества.
Маркетинг, конечно, быстрее. За несколько недель можно собрать интересую связку, разработать лендинг, отрисовать креативы, запустить рекламу и даже получить первые результаты. Те заветные лиды и значения CPL, CAC, ROI. Маркетинг в чём-то проще, во всяком случае в том, что так как врачи не являются маркетологами, то им проще довериться специалисту и снять с себя груз ответственности.
С сервисом и качеством всё посложнее. Не бывает абстрактного «сервиса и качества» - это почти всегда задуманная концепция ЛПУ. В эконом-сегменте один сервис и качество, в премиальном сегменте – другой. Это касается и локации, и уровня оборудования, и уровня врачей, спектра услуг, уровня ремонта помещения и даже, простите меня… цены жидкого мыла в туалете. Не всегда собственники создают эту концепцию осознано, но когда они открывают свою клинику, то примерно представляют уровень цен, в диапазоне которых будут работать. А следовательно, и уровень сервиса.
За неделю, за месяц и часто даже за год такое не построишь. Это долгосрочная стратегия, часто на всё время существования проекта. Да, очень часто бывают «пересечения», когда в эконом-клинике есть какие-то черты более высокого уровня, или клиника среднего уровня начинает вводить элементы премиума, пытается расшириться, переехать в другую локацию, и даже изменить позиционирование. Здесь важно до конца понимать мотивы таких действия. И они не всегда могут быть чисто экономическими. Если хочется просто сделать «лучше» - это уже хороший мотив, возможно даже главный.
Как успешно соединить маркетинг, который зачастую работает здесь и сейчас и долгосрочную стратегию сервиса и качества? Порекомендую несколько базовых сценариев:
- Продумать и прописать концепцию клиники. Возможно, она уже существует, но скорее всего её никогда не было. В концепции важно понять и прописать, кто ваша целевая аудитория, кто эти люди? Живут ли они в ближайшей локации? Почему именно эти медицинские услуги вы предлагаете? Почему они должны у вас лечиться? Для этой задачи может понадобится работа маркетолога, но в результате вы сможете более чётко понимать, почему ваша клиника находится именно в этом месте и предлагает именно эти услуги этой целевой аудитории.
- Исходя из концепции описать уровень сервиса и качества услуг. Качество услуги в медицине – сложное понятие, многие вообще не согласны с определением, что это услуга… Тем не менее, иногда качество можно формализировать – через уровень врачей (требования к опыту, пройденным курсам, используемым протоколам), уровень оснащения и качества оборудования, спектра медицинских и сопутствующих услуг, уровень комфорта и сервиса.
- Опираясь на концепцию и уровень клиники разработать маркетинговые инструменты и методы продвижения. Существует несколько ключевых моделей работы с аудиторией, здесь я выделю две основные – это работа с существующей базой и привлечение первички. В зависимости от ситуации в конкретной клинике требуется усиление или чего-то одного или применение обеих моделей. Классическое решение – это точка входа через необходимость. Точка входа – это начало воронки. Необходимость – причина обратиться в клинику.
Если очень коротко, то себестоимость воронки + стоимость маркетинга должны быть ниже выручки с одного пациента с данной воронки. Далеко не всегда воронка окупается, но есть существенные нюансы, потому что есть воронки, которые должны окупаться в принципе (например, на дорогостоящую услугу), а есть воронки, которые окупаются за счет LTV за длительное время. Но это уже более точные настройки и я расскажу о них отдельно.
Последовательно реализуя эти сценарии, можно существенно продвинуться в эффективности работы ЛПУ. В статье я коротко рассказал об основных вехах формирования маркетинговой стратегии, определения концепции клиники и уровня сервиса. Применять эти знания в жизни – это постоянная работа над улучшением показателей эффективности и поиск новых работающих методик и связок. В современном конкурентном мире нельзя застыть на одном месте - бизнесу требуется постоянное изучение собственных качеств, окружения, аудитории и далее выработка и тестирование новых гипотез.